正如彼得-德魯克所說，企業(yè)的使命是創(chuàng)造顧客。零售企業(yè)的變革中，以消費者為中心，已經(jīng)成為不可或缺的戰(zhàn)略支點。

在新零售浪潮下，越來越多的零售企業(yè)開始關(guān)注消費者的長久經(jīng)營，以消費者為中心的新零售業(yè)務(wù)體系建設(shè)，核心目標(biāo)指向消費者的連接、留存、轉(zhuǎn)化與復(fù)購。

有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負責(zé)人崔玉松

有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負責(zé)人崔玉松在有贊現(xiàn)實匯·北京站活動上分享到，有贊一直在專注做好兩件事：

一個是幫助商家更好的獲取全渠道的用戶，建立起與消費者之間的連接；

一個是幫助商家更好的經(jīng)營被連接起的消費者。有贊提供的所有的產(chǎn)品和解決方案，都是基于這一內(nèi)核。

而針對商家的新零售升級，崔玉松基于有贊新零售過往多年陪伴商家打造的實踐和踩過的坑，總結(jié)了8條避坑建議，詳細闡述了「要」與「不要?！?/p>

1、新零售不是一個渠道，而是融合。要用線上數(shù)據(jù)優(yōu)勢，賦能線下體驗優(yōu)勢，實現(xiàn)融合。

這一點，商家，尤其是商家的管理層要認識到。如今的消費者不再簡單地唯價是從，更關(guān)注產(chǎn)品體驗和服務(wù)，消費需求會發(fā)生在任何渠道，營銷也發(fā)生在任何渠道，因此真實的購買決策是連通、混合的狀態(tài)；而在產(chǎn)品方面，線上線下同款比例逐步提升，價格、服務(wù)也在趨同和打通；對于經(jīng)營者來說，線上更具傳播力的營銷活動和數(shù)據(jù)追蹤能力，結(jié)合線下門店，往往能夠爆發(fā)出更大勢能，從有贊新零售過去幾年的實踐中可以發(fā)現(xiàn)，線上線下聯(lián)動運營的ROI是純線上運營的2到8倍。

2、戰(zhàn)略落地過程中，不要大刀闊斧做零售終端顛覆，要持續(xù)基于現(xiàn)有資源和業(yè)務(wù)流做整合和微調(diào)。

零售終端的形態(tài)是長期形成的，包括人員職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)習(xí)慣等等形成的，除非頂層抱著極強的戰(zhàn)略決心去推進，包括調(diào)整所有核心成員在內(nèi)的決心，不然風(fēng)險極高，因為數(shù)字化以及技術(shù)所帶來的對零售業(yè)的變革，本身就是在重塑整個組織關(guān)系，包括跟消費者、供應(yīng)鏈、體驗之間的關(guān)系，這對于組織的挑戰(zhàn)是巨大的。

對此有贊新零售的建議是，以門店作為最小的經(jīng)營單元去做創(chuàng)新和實踐，激活門店中的導(dǎo)購等角色，把東西賣出去，將整個業(yè)務(wù)流程跑通，再去快速復(fù)制。

3、在目標(biāo)設(shè)定上，不要只關(guān)注線上業(yè)績增長，要關(guān)注全域銷售力提升。

很多商家在做新零售轉(zhuǎn)型的時候會單獨看線上的業(yè)務(wù)增長，從效果來看這樣并不好，因為過度關(guān)注線上業(yè)績，會導(dǎo)致門店將原有一部分業(yè)績平移到線上，這就是左手倒右手，并不能創(chuàng)造增量，并且一旦線上業(yè)績壓力大，必然會減少門店的資源投入，進而線上與門店形成了利益博弈的關(guān)系。

以高端女裝品牌EITIE為例，其采用了有贊新零售提供的「一個導(dǎo)購兩家店」的方案，將線上線下串聯(lián)起來，不區(qū)分成交渠道，只關(guān)注單客價值和整體業(yè)績增長，讓門店的800多名導(dǎo)購月活躍人數(shù)達到60%，并且?guī)砹顺^60%的全域訂單。

有贊現(xiàn)實匯·北京站現(xiàn)場

4、在業(yè)務(wù)落地上，聯(lián)動導(dǎo)購的業(yè)務(wù)流程變更，不要轟轟烈烈全面開花，要小步快跑快速迭代，然后再全面推廣。

這是因為人數(shù)越多，策略的容錯率越低，因為一個人的抱怨，會引發(fā)一批人的抱怨，同時導(dǎo)購的崗位收入和能力要求，決定了高學(xué)習(xí)成本。因此要選擇其中意識主動，能動性強，更容易被改造的群體。

國民內(nèi)衣品牌三槍，在聯(lián)動導(dǎo)購的業(yè)務(wù)流程方面，就走出了一條自己的路。三槍面臨著一個很多老牌服飾的共同問題，就是導(dǎo)購年齡結(jié)構(gòu)偏大，導(dǎo)購平均年齡在50歲左右。面對這群理論上來說不容易被數(shù)字化升級的群體，要如何做？

三槍發(fā)現(xiàn)同樣是年齡在50歲的導(dǎo)購，每個人的想法卻大相徑庭，有的人想著「折騰什么，我過幾年就退休了」，也有人覺得，依然要把這個事情做好。因此三槍首先把導(dǎo)購群體里面「50歲也有夢想」的人挑出來，對他們進行培訓(xùn)，給予適當(dāng)?shù)募?，讓他們將?shù)字化業(yè)務(wù)先跑起來，并且形成標(biāo)準(zhǔn)的流程。

在第二個階段，通過這群「先賺起來」的導(dǎo)購的標(biāo)桿效應(yīng)，讓被標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程快速復(fù)制到更多導(dǎo)購群體中。

第三個階段，則通過導(dǎo)購大賽等抓手，進行更大范圍的激勵，讓數(shù)字化業(yè)務(wù)實現(xiàn)了全國性覆蓋。

5、商家的銷售者運營，要提供顧客情緒價值和有價值服務(wù)體驗，做情感連接，不要一味的讓利促銷。

如今的顧客更關(guān)注品牌帶來的情緒價值，頻繁的促銷打擾無法形成顧客忠誠；最后能讓顧客留下來的一定不是低價，而是通過服務(wù)傳遞的品牌文化、價值觀，而一味讓利促銷損害品牌利潤，降低消費者對品牌形象認知。

以服裝行業(yè)為例，行業(yè)內(nèi)有一個3315固定服務(wù)流程：

顧客購物后，由導(dǎo)購?fù)ㄟ^短信/微信等方式進行售后回訪：1. 30分鐘感恩任務(wù)；2. 3天洗護保養(yǎng)；3. 7天穿搭建議；4. 15天情感互動。

如今這個流程可以在有贊新零售的系統(tǒng)里通過自動化流程配起來，到了3小時、3天、1周、15天就會自動觸發(fā)關(guān)懷，并且不光是觸發(fā)，把數(shù)據(jù)鏈路做回收，有商家通過這樣的循環(huán)提升了29%左右的復(fù)購率。

6、要更加重視存量用戶，不要只看系統(tǒng)里有多少客戶數(shù)據(jù)，忽視客戶的靜默流失。

在不同的行業(yè)里，顧客流失率每降低5%，可以提高25%-50%利潤。并且相比于尋找新顧客，花費精力重新吸引曾經(jīng)的顧客更容易，因為我們了解顧客的名字、消費歷史。通過流失顧客調(diào)研和互動，可以幫助公司發(fā)現(xiàn)顧客不滿意的原因，更有機會贏回那些貢獻更高消費金額的顧客。

女裝品牌謎底通過與有贊新零售合作，在老客促活上形成了一套成熟的方法論：

• 「人群召回漏斗」以往無法針對會員首次觸達行為做二次營銷轉(zhuǎn)化；現(xiàn)在首次觸達后，根據(jù)會員后續(xù)行為再次拆包觸達，可進一步提升交易轉(zhuǎn)化率

• 「分層話術(shù)設(shè)計」設(shè)計不同行為人群話術(shù)，話術(shù)更有針對性；周四提醒活動，周六推送搭配

• 「防打擾提體驗」近期已經(jīng)與門店有交互行為、購買行為的客戶不會被二次觸達

• 在一次老客促活的營銷活動中，將目標(biāo)人群圈定為最近90天未復(fù)購，且購買筆單價低于600元的客戶群體。最終活動精準(zhǔn)識別出600多位低客單沉睡客戶，針對這群用戶投放有針對性的優(yōu)惠券，實現(xiàn)召回20%、轉(zhuǎn)化7.5%。

7、關(guān)鍵目標(biāo)在所有新零售協(xié)同團隊之間，要統(tǒng)一且納入關(guān)鍵考核指標(biāo)。

新零售也好，數(shù)字化也好，新的工具和技術(shù)被應(yīng)用，必然會打破原來常規(guī)的工作習(xí)慣，甚至帶來組織上的調(diào)整。而如果組織變動的阻力大，就需要在關(guān)鍵目標(biāo)的設(shè)定上與協(xié)同團隊達成一致，需要大家共擔(dān)核心目標(biāo)，才能力出一孔、利出一孔。

8、不要把導(dǎo)購當(dāng)做「工具人」，要關(guān)注終端使用者/導(dǎo)購體驗，實現(xiàn)真賦能。

越來越多的商家正在重視起導(dǎo)購在新零售業(yè)務(wù)中的作用，事實上在新零售業(yè)務(wù)里，導(dǎo)購就是新零售操盤手的用戶，因此要持續(xù)關(guān)注導(dǎo)購的使用體驗和反饋。

今天很多商家都在說賦能導(dǎo)購，然而到底怎么賦能，本質(zhì)上就是給導(dǎo)購帶來了哪些好處，很多導(dǎo)購賦能都停留在口號和愿望上。

而有贊新零售是這么做的，當(dāng)一個導(dǎo)購把總部提供的素材，轉(zhuǎn)發(fā)到朋友圈或者他在門店里綁定的客戶，用戶瀏覽后，系統(tǒng)會根據(jù)訪問用戶的信息進行線索和商機評分，達到評分標(biāo)準(zhǔn)后導(dǎo)購就會收到用戶瀏覽的提示信息，導(dǎo)購?fù)ㄟ^收到的推送，再去跟客戶進行溝通，帶來的平均成交概率是18%。

又比如，一個客戶在線上看了商品，導(dǎo)購又對客戶進行了成單的促進，最后的成交業(yè)績就應(yīng)該歸屬于這個導(dǎo)購。導(dǎo)購賦能的前提是把利益關(guān)系設(shè)計好，不然導(dǎo)購是沒有執(zhí)行欲望的，往往一次受挫或體驗不佳，就會給導(dǎo)購帶來抵觸心理，后續(xù)很難再繼續(xù)推進新事項。

以上，就是崔玉松從戰(zhàn)略、路徑、價值三個維度給出的8條避坑建議。最后他總結(jié)道：

新零售不只是現(xiàn)階段的事情，數(shù)字化技術(shù)會重塑零售業(yè)的整個生產(chǎn)關(guān)系，重塑整個利益鏈條，一件事情早做、晚做都要做，那就應(yīng)該早點做，中國有一句俗話，種一棵樹好的時間是十年前，其次是現(xiàn)在，轉(zhuǎn)型新零售也是一樣的邏輯。與此同時，新零售這個事情難以圖快，指望明天就能有結(jié)果是很危險的，新零售就是一個需要長期探索實踐的事，必須保持足夠的耐心，慢慢培養(yǎng)成熟的團隊，否則就是亂燒錢白交學(xué)費。